商業(yè)新秀借商業(yè)模式突圍制勝
2011/6/13 14:32:35
伴隨中國經(jīng)濟結構調(diào)整的不斷增強，商業(yè)競爭也已經(jīng)從產(chǎn)品競爭、企業(yè)競爭、產(chǎn)業(yè)鏈競爭過渡到商業(yè)模式競爭階段。而企業(yè)商業(yè)模式的超越相比規(guī)模超越和技術超越則更易達成，也更容易使企業(yè)獲得更多市場機會，并通過商業(yè)模式的設計把握這些新機會，使企業(yè)在商業(yè)模式競爭階段獲得先發(fā)優(yōu)勢和結構性競爭壁壘。
全盤復制商業(yè)模式的方法比較簡單，即對優(yōu)秀企業(yè)的商業(yè)模式進行直接復制，將較為優(yōu)秀的商業(yè)模式全盤拿來為我所用，當然有時也需要為適合企業(yè)情況略加修正。全盤復制的方法主要適用于行業(yè)內(nèi)的企業(yè)，特別是同屬一個細分市場或擁有相同的產(chǎn)品的企業(yè)，更包括直接競爭對手之間商業(yè)模式的互相復制。
在電子商務領域，亞馬遜公司是電子商務企業(yè)中是最早做B2C商業(yè)模式的，這種模式具有獨立的銷售平臺，具有成本低、容量大、長尾效益等優(yōu)點，主要依靠銷售商品及服務來盈利，解決了傳統(tǒng)零售業(yè)面臨經(jīng)營成本偏高、店面過度膨脹、零售利潤下滑、經(jīng)營品種受限等問題。由于亞馬遜公司的主營業(yè)務主要是在美國，對中國市場并未涉及，所以就給了中國企業(yè)復制并運用到中國市場的機會，當當網(wǎng)則是國內(nèi)最早復制模仿亞馬遜商業(yè)模式的企業(yè)，由于當當網(wǎng)最早進入B2C并復制成功，所以當當網(wǎng)目前保持國內(nèi)B2C的領先地位，在當當網(wǎng)之后卓越網(wǎng)則是基本復制了亞馬遜和當當網(wǎng)的商業(yè)模式，目前也取得了中國市場B2C的第二位的定位，等待亞馬遜想進入中國市場時，發(fā)現(xiàn)中國市場B2C市場已經(jīng)被當當網(wǎng)和卓越網(wǎng)壟斷，以至于亞馬遜為進入中國市場只能直接并購了卓越網(wǎng)。在中國網(wǎng)絡游戲市場，各主要競爭對手之間的商業(yè)模式也是互相復制，盛大將網(wǎng)絡游戲的商業(yè)模式改為免費游玩，各主要競爭對手就完成復制。
全盤復制優(yōu)秀企業(yè)的商業(yè)模式有兩個注意點，一是需要快速捕捉到商業(yè)模式的信息，誰先復制就可能具備先發(fā)優(yōu)勢；二是主要進行細節(jié)調(diào)整，復制不等于生搬硬套，需要針對本細分市場或企業(yè)情況進行適應性調(diào)整。
通過學習和研究優(yōu)秀商業(yè)模式，對商業(yè)模式中核心內(nèi)容或創(chuàng)新概念給予適當提煉和節(jié)選，通過對這些創(chuàng)新點的學習，比照本企業(yè)的相關內(nèi)容，尋找本企業(yè)商業(yè)模式與這些創(chuàng)新點的不足，如果這些創(chuàng)新點能夠比本企業(yè)現(xiàn)階段商業(yè)模式中的相關內(nèi)容更符合企業(yè)發(fā)展需要，企業(yè)就應結合實際需要將這些創(chuàng)新概念在本企業(yè)給予引用并發(fā)揮價值。引用創(chuàng)新點學習優(yōu)秀商業(yè)模式的方法適用范圍最為廣泛，不同行業(yè)、不同競爭定位的企業(yè)都適用。在實際引用中主要是取其商業(yè)模式較為創(chuàng)新的一個點，這個點一般會集中在盈利模式，當然產(chǎn)品模式、業(yè)務模式、運營模式的創(chuàng)新點也會被進行引用。
百度初始的商業(yè)模式是通過給門戶網(wǎng)站提供搜索技術，獲取服務費用，當發(fā)現(xiàn)給門戶網(wǎng)站提供技術服務難以有較大發(fā)展的時候，百度對自己的商業(yè)模式進行了修正，通過出售應用軟件與服務獲得經(jīng)濟回報，這個商業(yè)模式幫助百度度過了艱難的創(chuàng)業(yè)期。
但是這個商業(yè)模式目標人群較小，是對自我技術的出售，不可能做大主營業(yè)務和持續(xù)發(fā)展，百度需要找到能夠快速發(fā)展和做大的商業(yè)模式。2001年百度才確定了現(xiàn)在的商業(yè)模式——基于競價排名的網(wǎng)絡推廣方式，而這個創(chuàng)新是百度通過借鑒Overture公司的競價排名，并將競價排名作為自己的主要盈利模式，最終百度通過引用國外商業(yè)模式的創(chuàng)新點而使自己成功上市。
騰訊的商業(yè)模式是通過增加用戶黏性，將長尾效應發(fā)揮最大價值，使用戶自愿花錢購買騰訊的增值服務。在此指導思想上，騰訊實施混合業(yè)務，橫跨多個業(yè)務領域，并不斷借鑒行業(yè)內(nèi)其他比較好的商業(yè)模式使旗下業(yè)務均能實現(xiàn)盈利。騰訊銷售虛擬填充物和裝飾品是最為成功的商業(yè)模式之一，這個商業(yè)模式是復制一家韓國企業(yè)的商業(yè)模式。在2002年，一位赴韓國考察當?shù)鼗ヂ?lián)網(wǎng)生態(tài)的騰訊員工，被一款名為Avatar的游戲在網(wǎng)絡游戲中銷售用戶虛擬形象的做法觸動，這位員工迅速將這個商業(yè)模式報告給騰訊總部，這種商業(yè)模式很快便在騰訊開花結果，比如，它的博客服務（Qzone）就通過銷售虛擬填充物和裝飾品，成為國內(nèi)最早盈利的博客產(chǎn)品。
雖然引用商業(yè)模式中的盈利模式對企業(yè)效益的提升較為明顯，但是產(chǎn)品模式、運營模式、業(yè)務模式的引用也可為企業(yè)帶來明顯的價值，并提升企業(yè)的核心競爭能力和支撐盈利模式實施的能力，所以企業(yè)也需不斷加強對產(chǎn)品模式、運營模式和業(yè)務模式的學習和優(yōu)化，這點需要引起企業(yè)領導者的注意。
一個好的商業(yè)模式誕生后，這種模式很快會被主要競爭對手復制，但是另一種復制模式則有可能另辟蹊徑，并且有可能搶占相關市場的先發(fā)優(yōu)勢。具體做法是，通過對最新商業(yè)模式的了解，尋找使用這種商業(yè)模式的企業(yè)所在行業(yè)及細分市場，通過窮盡分析和專業(yè)分析找到同一行業(yè)內(nèi)尚未開發(fā)的其他細分市場，將該種商業(yè)模式的主體框架率先運用在同一行業(yè)不同細分市場，使商業(yè)模式的應用范圍不斷擴展到其他細分市場，當然商業(yè)模式在實際運用中需要針對細分市場進行優(yōu)化和調(diào)整。這種學習方法的優(yōu)點是借助商業(yè)模式的研究，尋找到尚未開發(fā)的其他有效細分市場，并有機會構建先發(fā)競爭優(yōu)勢，且使用范圍也更為廣泛，并適用于行業(yè)內(nèi)所有的企業(yè)。如果行業(yè)外的企業(yè)想多元化發(fā)展，尋找新的業(yè)務發(fā)展機會，也可以直接復制或?qū)W習這種商業(yè)模式，使其順利進入該行業(yè)。
互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)開始時只有獲取信息的功能，門戶網(wǎng)站當時就滿足了大眾對于信息獲取的需要，互聯(lián)網(wǎng)后來又延伸出了人際溝通、休閑娛樂、電子商務等幾大類其他市場。如果在門戶網(wǎng)站盛行之時，將門戶網(wǎng)站較為成熟的商業(yè)模式復制到其他幾大類市場，就有可能構筑先發(fā)優(yōu)勢，也可避免2000年門戶網(wǎng)站的寒冬，這就是馬云那時做阿里巴巴的高明之處。當然延伸拓展的思路還可以在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)幾大類市場內(nèi)不斷的細化，如電子商務中在后來又細分為B2B、B2C、C2C、行業(yè)電子商務等市場，如果我們在首先出現(xiàn)B2B的商業(yè)模式后，就通過拓展延伸的思維優(yōu)先進入B2C、C2C等其他細分市場，同樣能夠取得更為明顯的先發(fā)優(yōu)勢。當時只需將B2B的商業(yè)模式的主體框架略加調(diào)整，就極有可能獲得成功，這就是淘寶網(wǎng)沒有進入B2B市場和阿里巴巴直接進行競爭的高明之處。在傳統(tǒng)行業(yè)，如產(chǎn)品日益趨同的飲料市場，各企業(yè)之間的商業(yè)模式基本一致，此時更看重商業(yè)模式在細分市場的復制。匯源首先開發(fā)了高濃度的果汁，統(tǒng)一則延伸開發(fā)了低濃度的果汁，農(nóng)夫山泉依據(jù)品牌的高端定位開發(fā)了高端果汁，而康師傅則專注于低價全系列低濃度果汁，業(yè)績證明果汁市場的延伸拓展思路均取得了較好的效果。
延伸拓展具體實施時有兩個難點，一是在于對細分市場的尋找和分析，如何能夠找到尚未開發(fā)的細分市場；二是原則上進入同一市場內(nèi)部不同細分市場的商業(yè)模式無需做較大的調(diào)整，但是如何依據(jù)細分市場特點做針對性調(diào)整和優(yōu)化則是關鍵。
通過對行業(yè)領導者商業(yè)模式或行業(yè)內(nèi)主流商業(yè)模式的研究學習，模仿者有意識實施反向?qū)W習，即市場領導者商業(yè)模式或行業(yè)內(nèi)主流商業(yè)模式如何做，模仿者則反向設計商業(yè)模式，直接切割對市場領導者或行業(yè)內(nèi)主流商業(yè)模式不滿意的市場份額，并為他們打造相匹配的商業(yè)模式。逆向思維的學習方法主要適用于行業(yè)內(nèi)的挑戰(zhàn)者，主要包括處于行業(yè)內(nèi)前五位左右的企業(yè)，或某細分市場的領導者。
互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)領導者微軟公司的商業(yè)模式比較傳統(tǒng)，主要是賣軟件、產(chǎn)品以及許可證的傳統(tǒng)商業(yè)模式，通過提供產(chǎn)品和技術賺錢。微軟的主要競爭對手依據(jù)逆向思維的辦法制定相反的商業(yè)模式，并借此打擊微軟的壟斷定位，比如谷歌等有實力的企業(yè)已經(jīng)開始嘗試在軟件業(yè)實施開源軟件，即消費者不再掏錢購買軟件，為消費者免費享受軟件打造另一種商業(yè)模式，以谷歌為代表的企業(yè)已經(jīng)開始付出行動，并且在商業(yè)軟件領域已經(jīng)取得進展。與此相類似的是中國360殺毒軟件也在近期采用了開源模式向消費者免費提供殺毒產(chǎn)品，而360的商業(yè)模式轉(zhuǎn)向為客戶增值的個性化服務。
采取逆向思維的方式學習商業(yè)模式時有三個關鍵點，一是找到行業(yè)領導者或行業(yè)主流商業(yè)模式的核心點，并依據(jù)此制定逆向商業(yè)模式；二是企業(yè)在選擇逆向制定商業(yè)模式時不能簡單追求反向，需確保能夠為消費者提供更高的價值，并能夠塑造新的商業(yè)模式；三是防范行業(yè)領導者的報復行動，評估領導者可能的反制舉措，并制定相應的措施，如上文所提軟件開源模式，微軟已經(jīng)開始進行研究和布局，真正實施過程中誰先擁有先發(fā)優(yōu)勢尚不確定。
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