領(lǐng)導(dǎo)者要成為高效的問題發(fā)現(xiàn)者
2011/8/11 17:15:06
大多數(shù)個(gè)人和組織并不以積極的態(tài)度看待問題。他們將問題視為異常狀態(tài)，是必須不惜一切代價(jià)避免的。不管怎樣，出現(xiàn)問題預(yù)示著可能無法達(dá)成組織的目標(biāo)。大多數(shù)管理者不喜歡討論問題，他們當(dāng)然也不愿意看到自己的部門暴露出種種問題。他們擔(dān)心別人看到問題后，會(huì)認(rèn)為這是管理者無能的表現(xiàn)，說明他無力自己解決問題?？傊芏嗳硕汲诌@樣的觀點(diǎn)：最好的管理者不會(huì)跟他人分享問題，他們總是不動(dòng)聲色地、有效地解決問題。當(dāng)自己的部門出現(xiàn)小失敗時(shí)，大多數(shù)管理者的第一反應(yīng)是否認(rèn)。
然而，有些組織對(duì)待問題的觀點(diǎn)卻截然相反。他們認(rèn)為小失敗是非常正常的。即使非常成功的組織，雖然擁有最好的管理人才和先進(jìn)的管理技術(shù)，還是會(huì)發(fā)生問題。這些組織通常能欣然接受問題。豐田公司對(duì)組織內(nèi)每天發(fā)生的小問題表現(xiàn)出截然不同的態(tài)度，將問題視為學(xué)習(xí)和改進(jìn)的機(jī)會(huì)。
不管多小的失誤，組織都把它們視為一個(gè)整體系統(tǒng)中的窗口。他們認(rèn)為小失誤預(yù)示著系統(tǒng)的其他部分有可能出現(xiàn)問題。這和大多數(shù)組織的觀點(diǎn)完全不同，大多數(shù)組織往往把局部的失敗看作是具體的、獨(dú)立的問題。而在這些組織里，他們認(rèn)為沒有孤立的失敗和疑點(diǎn)，導(dǎo)致失敗的因果鏈被長(zhǎng)期而廣泛地根植于系統(tǒng)之中。
多年來，豐田采用這種方法，保持了自己在汽車制造業(yè)的美譽(yù)度。專家們將這些歸因于所謂的“豐田生產(chǎn)系統(tǒng)”，這種生產(chǎn)模式強(qiáng)調(diào)持續(xù)的改進(jìn)。正如很多人知道的那樣，豐田賦予每位一線工人都有發(fā)現(xiàn)問題的“拉燈”權(quán)力，從而提醒產(chǎn)品存在潛在缺陷或進(jìn)程問題。如果不能及時(shí)解決這些問題，豐田會(huì)停止整條裝配生產(chǎn)線。這種體制本質(zhì)上賦予了豐田工廠內(nèi)的每一個(gè)人這種權(quán)力，使大家都有可能成為問題發(fā)現(xiàn)者。豐田產(chǎn)品質(zhì)量飆升，是因?yàn)樨S田在制造中發(fā)現(xiàn)問題的時(shí)間遠(yuǎn)比其他汽車制造商早。豐田發(fā)現(xiàn)如果不縮小問題發(fā)現(xiàn)和問題發(fā)生之間的時(shí)間差，導(dǎo)致嚴(yán)重失敗的可能性就會(huì)急劇增加。豐田明白，過早干預(yù)那些潛在問題，可能會(huì)發(fā)生一些誤報(bào)警的事件，但是結(jié)果證明，這總比問題發(fā)生并擴(kuò)散后再去解決更劃算。
豐田這種對(duì)待問題的態(tài)度也同樣適用于高層管理和戰(zhàn)略決策。一個(gè)美國(guó)主管在2006年的《快速公司》上發(fā)表的一篇文章中，描述了他是如何認(rèn)識(shí)到豐田公司的運(yùn)作和普通的組織之間存在差異的。在他受雇豐田在肯塔基州的喬治敦工廠后不久，一次向高層管理進(jìn)行匯報(bào)。當(dāng)他講自己部門實(shí)施的一些成功舉措時(shí)，主管打斷了他的匯報(bào)。主管說：“我們都知道你是一個(gè)成功的管理者。否則，我們也不會(huì)雇用你。但是，請(qǐng)和我們談?wù)勀阌龅降膯栴}，這樣我們可以一起來想辦法解決這些問題。”
然而，近期的一些測(cè)試顯示，豐田的質(zhì)量有所下滑。在《哈佛商業(yè)評(píng)論》最近的采訪中，豐田的首席執(zhí)行官渡邊捷昭說，已經(jīng)注意到公司爆發(fā)性的增長(zhǎng)可能會(huì)導(dǎo)致生產(chǎn)系統(tǒng)緊張。他意味深長(zhǎng)地談到豐田公司對(duì)待問題的態(tài)度：
我意識(shí)到我們的系統(tǒng)可能延伸得過長(zhǎng)。我們必須使問題明顯化，因?yàn)殡[藏的問題最終會(huì)成為嚴(yán)重的威脅。一旦問題明顯化，即使我們沒有提早提醒工作人員這些問題，他們也會(huì)絞盡腦汁地去尋找解決的辦法。
很多主管不會(huì)這么直率地談?wù)撟约汗芾淼慕M織存在的缺陷。與之相反，渡邊捷昭在接受采訪時(shí)卻說，他感覺他有責(zé)任“使問題浮出水面”。有時(shí)候，問題并不是敵人，真正的敵人是潛藏問題。
在組織中，有很多的原因?qū)е聠栴}一直被隱藏。首先，在很多企業(yè)里，人們害怕直言，尤其是害怕承認(rèn)個(gè)人的錯(cuò)誤或者為某個(gè)失敗負(fù)責(zé)，因?yàn)檫@樣可能會(huì)被邊緣化甚至被懲罰。第二，組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性好像密林，密集的大樹蓋使陽光很難照到地面。多重的組織層級(jí)、交叉的匯報(bào)關(guān)系，都使信息很難到達(dá)主要領(lǐng)導(dǎo)者那里。第三，把關(guān)人的存在以及權(quán)力會(huì)使領(lǐng)導(dǎo)者與壞消息絕緣，即便是出于善意，也會(huì)使信息被過濾。第四，過于強(qiáng)調(diào)正式分析而忽視直覺推理會(huì)使問題隱藏更長(zhǎng)的時(shí)間。最后，許多組織沒有訓(xùn)練員工怎樣去發(fā)現(xiàn)問題。如果他們被訓(xùn)練如何去識(shí)別潛在的問題，在工作中應(yīng)該注意怎樣的征兆，問題將會(huì)更快地浮出水面。
許多組織有這樣的一種氛圍：當(dāng)人們看到某個(gè)問題或者自己犯了錯(cuò)誤的時(shí)候，不愿意直言。
這些企業(yè)當(dāng)然沒有設(shè)立“紅鉛筆獎(jiǎng)”。我的同事艾米。埃德蒙森認(rèn)為，這是因?yàn)檫@些企業(yè)缺少一種心理的安全感，也就是說每個(gè)人都害怕人際關(guān)系的冒險(xiǎn)。這些冒險(xiǎn)包括擔(dān)心被認(rèn)為是一個(gè)麻煩制造者或者是被認(rèn)為無知和愚笨。在一個(gè)低心理安全度的環(huán)境里，人們認(rèn)為如果直言或者提出挑戰(zhàn)性的觀點(diǎn)，自己會(huì)受到斥責(zé)、被邊緣化，甚至受到懲罰。人們擔(dān)心承認(rèn)錯(cuò)誤或者指出問題會(huì)帶來負(fù)面影響。埃德蒙森在觀察中發(fā)現(xiàn)，當(dāng)在一個(gè)“不安全”的環(huán)境中發(fā)現(xiàn)問題時(shí)，一線員工會(huì)有所行動(dòng)。不過，他們不是將問題放在更廣的范圍內(nèi)討論，以發(fā)現(xiàn)問題的系統(tǒng)性根源，而是傾向于用類似繃帶包扎的方法悄悄處理問題。
從長(zhǎng)期來看，這種“繃帶包扎法”有百害而無一利。當(dāng)各級(jí)管理者建立起官僚層級(jí)匯報(bào)制度、增大各級(jí)員工的權(quán)力距離或者不能承認(rèn)自己的錯(cuò)誤時(shí)，他們都在損害組織的心理安全。在泰迪熊制作公司，“紅鉛筆獎(jiǎng)”是用來提高心理安全度的，借助這一做法，絕大多數(shù)問題和錯(cuò)誤不會(huì)潛藏得太久。
有些組織有一種強(qiáng)烈的分析文化。他們利用定量分析和結(jié)構(gòu)化的框架來解決問題，做出決策。數(shù)據(jù)統(tǒng)治了決策過程，如果沒有豐富的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)資料，一個(gè)人不會(huì)去說服別人采納他的建議。盡管基于事實(shí)的問題解決方案有許多優(yōu)點(diǎn)，但也有相當(dāng)大的風(fēng)險(xiǎn)。在這種文化環(huán)境中，高層經(jīng)理人會(huì)因?yàn)槿狈V泛的數(shù)據(jù)資料和正式的分析，而很快就放棄直覺判斷。許多時(shí)候，直覺上是否正確會(huì)告訴經(jīng)理人和他們的下屬哪兒可能有潛在的問題。早期的警示信號(hào)往往不是來源于大量的數(shù)據(jù)，而是來自于個(gè)人的直覺。當(dāng)大量數(shù)據(jù)能夠證實(shí)的確存在問題的時(shí)候，組織要面對(duì)的問題已經(jīng)嚴(yán)重得多了。
在一個(gè)強(qiáng)烈的分析文化中，員工會(huì)自我調(diào)節(jié)他們的直覺擔(dān)憂。他們害怕自己不能夠就所發(fā)現(xiàn)的問題提出足夠翔實(shí)的證據(jù)。一個(gè)經(jīng)理人告訴我：“我在商學(xué)院的學(xué)習(xí)經(jīng)歷，使我學(xué)會(huì)要依靠數(shù)據(jù)說話。當(dāng)我們碰到一個(gè)問題時(shí)，數(shù)據(jù)分析的結(jié)論和我的直覺有時(shí)會(huì)截然相反，這時(shí)我總是放棄糾纏于心的直覺，而依靠數(shù)據(jù)。”
有時(shí)，面對(duì)眾多“噪音”干擾的環(huán)境，領(lǐng)導(dǎo)人感到很難分出真正的問題信號(hào)。如果為了識(shí)別某個(gè)信號(hào)是否意味著一個(gè)真正的威脅，而去收集所有必要的信息，成本無疑是高昂的。另一方面，有時(shí)實(shí)際上并無嚴(yán)重的威脅存在，但員工認(rèn)為他發(fā)現(xiàn)了一個(gè)問題，提出了錯(cuò)誤的警報(bào)。過多的錯(cuò)誤警報(bào)會(huì)使組織的感覺器官趨于遲鈍，久而久之會(huì)降低對(duì)問題的警惕性。因此，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)人在組織中尋找隱患時(shí)，不可避免地要權(quán)衡利弊。他們必須衡量為調(diào)查潛在問題所花費(fèi)的時(shí)間和資源的成本和收益。當(dāng)然，我們不可能總是在短時(shí)期內(nèi)做出準(zhǔn)確的判斷，這也是為何有些問題可能依然真實(shí)存在并且很嚴(yán)重，而我們卻選擇不再深究的原因所在。
最好的問題發(fā)現(xiàn)者如何面對(duì)這些挑戰(zhàn)的？首先，作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者沒有必要耗費(fèi)過多的資源去發(fā)掘和檢查問題。有些領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)造出快速而又低成本的詢問方法。豐田公司的“拉燈系統(tǒng)”就是高效檢查潛在問題的典型機(jī)制。每一次一線員工拉下報(bào)警繩，生產(chǎn)線停止的時(shí)候，并不意味著整個(gè)組織都會(huì)慢慢停下來。第二，最好的問題發(fā)現(xiàn)者將錯(cuò)誤視為一個(gè)值得學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。因?yàn)閱T工錯(cuò)誤地給出警示信號(hào)而對(duì)他進(jìn)行嚴(yán)厲批評(píng)將會(huì)嚴(yán)重挫傷他下次提出警示的積極性。相比，找出一個(gè)錯(cuò)誤警示的成本來遏制員工言論的損失要大得多。
也許最為重要的是，領(lǐng)導(dǎo)者必須牢記發(fā)現(xiàn)問題的能力會(huì)隨著時(shí)間而逐步提高。你從噪音干擾中識(shí)別真正問題信號(hào)的能力將會(huì)逐步增強(qiáng)。一條信息是否意味著一個(gè)嚴(yán)重的問題，你將越來越駕輕就熟地做出判斷。總而言之，隨著人們重復(fù)地實(shí)踐，發(fā)現(xiàn)問題的成本會(huì)顯著地降低。
很多人害怕向組織提出存在的問題，而自己又無力解決，會(huì)讓自己在領(lǐng)導(dǎo)面前顯得很軟弱無能。他們擔(dān)心別人責(zé)備自己為什么不能獨(dú)立解決這些問題，或者責(zé)問他們?yōu)槭裁丛谝恍o謂的事情上“浪費(fèi)領(lǐng)導(dǎo)者的時(shí)間”。
因此，領(lǐng)導(dǎo)者需要超越單純地解決問題，在問題萌芽時(shí)就將其發(fā)現(xiàn)并消滅，從而防患于未然，帶領(lǐng)企業(yè)走向成功。
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