奇瑞轉(zhuǎn)型 改變經(jīng)濟發(fā)展方式積極響應(yīng)
2012/3/1 10:03:19
15年前，當尹同躍站在蕪湖經(jīng)濟開發(fā)區(qū)一片雜草叢生的荒蕪之地上，向人們描繪奇瑞的未來時，自信如斯的他也絕對未曾料到，剛剛起步的中國汽車市場會在隨后短短的十多年時間里，實現(xiàn)如此熾熱的爆發(fā)。而他接手的這家出身“草莽”、險些得名“成功”的地方汽車廠，會一躍成為自主品牌的一面旗幟。
15年來，奇瑞的成績有目共睹?？梢哉f，沿襲業(yè)已成型的成熟經(jīng)營模式，站在過往優(yōu)勢上的奇瑞，依舊可以在相當長的一段時間內(nèi)做到“衣食無憂”，依然能夠繼續(xù)在追逐規(guī)模量化的競爭中保持領(lǐng)先身位。驚詫的是，奇瑞“無事生非”般地給自己來了一場切入體膚的轉(zhuǎn)型手術(shù)，令人疑惑不解。
“隨著產(chǎn)業(yè)和消費者的升級，我們在國內(nèi)低端市場的目標客戶和市場空間不斷減少。而只要中國汽車產(chǎn)品的質(zhì)量和品牌仍然上不去，那么除了本國以及南美等一些新興國家，全球市場剩下的另一半發(fā)達市場我們依然進不去。”對于轉(zhuǎn)型的緣起，奇瑞董事長尹同躍給出了簡潔的解釋。汽車專業(yè)出身的他，非常敏銳地看到了這樣的事實：單單依靠技術(shù)一個方面的創(chuàng)新已經(jīng)不行，要實現(xiàn)對產(chǎn)業(yè)更高層面的搶灘登陸，企業(yè)必須要有一套全面、完整的自主創(chuàng)新體系。
提到自主創(chuàng)新，對于草根出身的自主品牌來說，可謂從無到有的起家之本，安身立命的唯一鐵律。就像無論何時談及奇瑞的技術(shù)研發(fā)史，都可追溯到創(chuàng)業(yè)初期，在摒棄外援的條件下對那條進口老舊發(fā)動機生產(chǎn)線的“中國式改造”。
時過境遷，再依靠當年“大干50天”之類的集體運動和各個擊破的攻關(guān)模式，在當下專業(yè)化程度要求極高的研發(fā)領(lǐng)域，已鮮有效用。
“一個零件我們已經(jīng)能夠做到99.9%合格，但汽車是2萬多個零部件構(gòu)成，按照相乘的關(guān)系，組裝在一起的結(jié)果將可能是80%以上的不合格。必須要有一個完整的體系予以保證。”尹同躍說。
凡事破舊立新最難。同理，讓已經(jīng)習慣了粗放式增長的企業(yè)各環(huán)節(jié)迅速轉(zhuǎn)變觀念，絕非易事，尤其是研發(fā)部門。以往幾大研究院并列割據(jù)，是為了更多地研發(fā)產(chǎn)品，迅速投入需求旺盛的市場，實現(xiàn)規(guī)模。但這樣的機構(gòu)設(shè)置也有一個弊端難以做強。在整個產(chǎn)業(yè)邁入新階段的關(guān)鍵時期，這些根深蒂固的慣性思維，將阻礙企業(yè)變革種子的散播。
2010年5月1日，北京車展考察歸來的尹同躍，召集所有高管閉門開會。討論的話題只有一個：過去的那一套，現(xiàn)在還行不行？
“在車展上，我們著重對比了兩家我們長期關(guān)注的企業(yè)及產(chǎn)品，發(fā)現(xiàn)兩家企業(yè)出現(xiàn)了差距，深刻感覺到即便是再大再成熟的企業(yè)，只要對創(chuàng)新、對質(zhì)量稍微出現(xiàn)放松，便很容易陷入困境，何況我們。”尹同躍說。
據(jù)奇瑞副總經(jīng)理陳安寧回憶，當時包括尹同躍在內(nèi)的高管團隊，足足討論甚至是爭吵了三天，最終決定放棄過去多產(chǎn)品快速上市的老路，統(tǒng)一了“要做精品”的認識。
除了產(chǎn)業(yè)進入新階段后的大勢所趨，熟識奇瑞的人都會明顯感受到，之所以于“盛世”發(fā)“危言”，歸根結(jié)底還源于奇瑞骨子里那份居安思危的本能基因從一家地級市政府小額投資、靠出讓股權(quán)才借到“準生資格”的無名小輩，走到今天自主品牌陣營的主力地位，如果缺少敏銳、準確的前瞻判斷與謹慎、自省乃至狡黠的行事風格，是絕然無法實現(xiàn)的。
如果說針對產(chǎn)業(yè)新階段的未雨綢繆，回答了轉(zhuǎn)型緣起的問題，那么接下來將會有更多人表達疑慮：在當前外資、合資品牌下侵低端，競爭日益短兵相接的市場形勢下，自主品牌如何能夠在保證生存的同時，快速踏上這條國外同行經(jīng)歷了幾十甚至幾百年才走完的路？至少在尹同躍這位中國汽車圈“淮軍”的代表人物身上，我們看不出太多的躊躇與凝重。在他眼中，奇瑞用以支持轉(zhuǎn)型的最大財富，就是“已經(jīng)把別人犯過的錯誤都犯過了”。言下之意，看似貿(mào)然的轉(zhuǎn)型，實為深思熟慮的慎重決斷。
“對于奇瑞來說，要成功實現(xiàn)轉(zhuǎn)型，必須也只能依靠自身的兩大核心競爭力，即自主創(chuàng)新和"走出去"的國際化戰(zhàn)略。所謂無內(nèi)不穩(wěn)、無外不強。”奇瑞總經(jīng)理助理的金弋波說。早在市場整體坡開始之前，奇瑞就已經(jīng)清醒地認識到規(guī)模不可能一直無限做大，中國汽車市場的爆發(fā)式增長也終有結(jié)束的一天。
欣慰的是，對于變革，奇瑞有著從容應(yīng)對的資本。如今，奇瑞旗下?lián)碛兴拇笃放啤?6個系列數(shù)十款車型已投入市場；具備年產(chǎn)整車90萬輛、發(fā)動機90萬臺和變速箱45萬臺的生產(chǎn)能力。僅2010年，全年銷售整車數(shù)量就已達68.2萬輛，連續(xù)10年位居自主品牌乘用車企業(yè)第一；11年間累計出口乘用車60多萬輛，占全國份額的35%以上；QQ、風云等經(jīng)典產(chǎn)品幾乎成為中國汽車的代名詞。
除了數(shù)據(jù)的硬挺，奇瑞敢于轉(zhuǎn)型的自信更來自“軟性”的實力。在自主創(chuàng)新方面，以汽車工程研究和研發(fā)總院為核心，奇瑞形成覆蓋整車、動力總成、關(guān)鍵零部件開發(fā)、試制試驗等較為完整的研發(fā)體系和一支6000余人的高水平研發(fā)團隊，掌握了一批以變速器、發(fā)動機領(lǐng)域先進技術(shù)為代表的具有自主知識產(chǎn)權(quán)的核心技術(shù)，具備每年推出10款新車型、多款發(fā)動機和變速箱的能力。
對于另一大轉(zhuǎn)型支柱國際化，奇瑞早在2001年風云轎車國內(nèi)上市的同時，就在海外賣出了10輛。從那以后，奇瑞從來也沒有放松過在全球市場的開拓布局。
如今，經(jīng)過近十年的執(zhí)著努力，奇瑞初步實現(xiàn)了研發(fā)體系、原料采購、生產(chǎn)基地與營銷網(wǎng)絡(luò)、售后服務(wù)等環(huán)節(jié)的國際化布局。憑借近60萬輛的累積出口總數(shù)，16個海外生產(chǎn)基地以及遍布80多個多國家和地區(qū)的營銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，在世界市場上為企業(yè)的整體轉(zhuǎn)型，積累、準備了較為充分的資源。以此為基礎(chǔ)上，奇瑞正在嘗試一條富于創(chuàng)新、互成體系的多元國際化之路。
“自主品牌都面臨著品牌與價值的"天花板"。奇瑞進行了一些沖擊高端的嘗試，但結(jié)果證明我們還存在不足。”金弋波說。
于是，幾乎一夜之間，15年來一直對國際合作慎之又慎的奇瑞成了各大“緋聞”主角：觀致汽車、捷豹路虎、富士重工斯巴魯……盡管許多事情尚無定論，但奇瑞針對自身各方面的薄弱不足，謹慎、精心選擇可資借鑒的合作對象的國際化思路卻是確定的，而加上此前研發(fā)、零部件供應(yīng)環(huán)節(jié)與外資的合作，一整套清晰、完整的國際化發(fā)展體系即將成型。
“自主創(chuàng)新和"走出去"本身不是目的，轉(zhuǎn)型最終是為了打造出世界級的中國品牌。”尹同躍說。
來過蕪湖的人，都會被這個江南城市獨有的藝術(shù)形式鐵畫所吸引。堅硬冰冷的鋼鐵鑄塊，經(jīng)過千般錘煉拉伸，竟能展萬種柔情。如若說奇瑞的主動轉(zhuǎn)型，亦是于艱深晦澀處中勾勒鷹擊長空，那么自主創(chuàng)新與國際化兩翼齊飛的奇瑞，將要到達怎樣的高度？
“以前中國人造車，看得見的地方還有幾分相似，看不見的地方卻差距甚遠?，F(xiàn)在的目標，就是要讓看得見的地方能夠媲美，看不見的地方也不輸人。”尹同躍說。按照幾位高管的普遍觀點，奇瑞希望在5年左右的時間里，達到合資品牌的實力水平。
轉(zhuǎn)型付諸實踐以來，通過對既有研發(fā)體系進行優(yōu)化整合，奇瑞初步形成了一套矩陣式研發(fā)體系。以往幾十個人負責一輛車的研發(fā)模式轉(zhuǎn)型為幾千人協(xié)同研發(fā)，各整車項目組與研發(fā)中心各專業(yè)團隊通過橫向聯(lián)系，形成有機整體，同時整合產(chǎn)品平臺，大幅減少研發(fā)新產(chǎn)品數(shù)量；對比合資公司產(chǎn)品，找準差距，確定接軌目標，制定接軌計劃。如今，一個先進、集約、高效的科研良性循環(huán)正在加速運轉(zhuǎn)起來，瑞麒G3等優(yōu)秀的新產(chǎn)品不斷走下生產(chǎn)線。市場很快做出了回應(yīng)。“簡單說，車子是賣得少了，但錢卻賺得多了。
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