服裝業(yè)面臨發(fā)展拐點規(guī)模優(yōu)勢逐漸喪失
2011/4/26 16:50:38
廉價制造時代正在終結(jié)，規(guī)模優(yōu)勢也難以為繼，許多本土冠軍企業(yè)轉(zhuǎn)而把賭注押在了品牌溢價之上，但等待它們的卻是結(jié)結(jié)實實的天花板。出路何在？
壞消息已經(jīng)夠多了。從原材料、勞動力到土地的成本都在持續(xù)上漲，擠壓著許多制造和零售企業(yè)的利潤，而將之轉(zhuǎn)嫁到消費者頭上卻并非易事。沃爾瑪?shù)却笮土闶燮髽I(yè)的主要供貨商——總部位于香港的消費品采購和物流公司利豐(Li?&?Fung)警告稱，“一個采購漲價的新時代”已經(jīng)到來，對世界經(jīng)濟而言，這預示著由中國引導的通縮的終結(jié)。
這一不同尋常的情況預示著中國廉價制造的時代正在不客氣地進入尾聲。在過去的20多年間，中國企業(yè)家的字典里只有兩個字：規(guī)模。中國奮勇地將大量資金投向交通等基礎(chǔ)設(shè)施，終幫助許多起源于地方市場的小企業(yè)走向全國。傳統(tǒng)的邊際成本理論在發(fā)揮作用：只需要一種瘋狂商品，就能將一家企業(yè)迅速送入云端。
時至今日，這類奇跡已見怪不怪了。以至于，當一些行業(yè)的本土冠軍開始出現(xiàn)傳染性的減速和倒退時，不禁讓人驚異于這些乖戾現(xiàn)象是如何發(fā)生的。
具代表性的是體育用品行業(yè)里的李寧有限公司。自從它的同名創(chuàng)始人—前中國體操運動員李寧在2008年北京奧運會開幕式上無懼地心引力般地騰空而起點燃火炬后，這家創(chuàng)立已20年的公司現(xiàn)在已重重地跌回了地球。去年12月，李寧2011年第二季度(Q2)訂貨會的訂單數(shù)量下滑得驚人：增幅為零，導致投資者大量拋售其股票。盡管在過去的很長時間里，李寧都是中國本土大的體育用品制造商，并且在2009年超過阿迪達斯，成為中國市場的亞軍，但許多投資者和觀察人士卻認為，李寧這次真的遇到麻煩了。
李寧捧出的2010年不太光鮮的年報也在預料之中：全年收入94.79億元人民幣，同比增長13.0%，增幅低于過去10年復合年均增長30%以上的水平。盡管市場還在消化2011年Q2訂單下滑的噩耗，但李寧公司CEO張志勇在年報發(fā)布現(xiàn)場進一步提醒說，預計Q3還將是全年的低點。如果沒有速效救心丸式的急救手段，今年李寧的增長幅度仍將處于較低水平。習慣于長期高歌猛進的李寧看起來需要臥薪嘗膽了。
這一可怕的塌縮也在汽車行業(yè)顯現(xiàn)。去年8月3日，比亞迪汽車(01211.HK)宣布，將當年的銷售目標由之前的80萬輛下調(diào)至60萬輛。盡管如此，這家因股神巴菲特持有其股票而風頭強勁的汽車制造商仍未完成任務，全年只賣出51.98萬輛，凈利潤同比下滑33.5%。
位居自主汽車品牌第一的奇瑞的境況亦近似：原定全年目標為70萬輛，但實際只售出68.2萬輛。奇瑞向中高端市場進軍的努力也備感受挫。2009年，奇瑞推出“瑞麒”和“威麟”兩個定位于中高端的品牌，但銷量不佳。近日已宣布取消成立半年的威麟事業(yè)部，該品牌已回歸奇瑞銷售公司運營。
要琢磨清楚到底發(fā)生了什么并非易事。簡單地說，過去依靠低成本制造的比較優(yōu)勢和對零售規(guī)模的控制力所實現(xiàn)的高速增長已難以為繼—如果要寫回憶錄的話，現(xiàn)在可以開始了。處于本土冠軍位置的中國企業(yè)已比同行更早地觸碰到了品牌升級的天花板，消費者繼續(xù)在尋找性價比更好的商品，但對不起，隨著購買力的增強，他們轉(zhuǎn)而投向了跨國公司品牌的懷抱。瑞信(CreditSuisse)的一份調(diào)研報告展示了李寧挑戰(zhàn)耐克的難度：當家庭月收入超過7000元人民幣時，中國消費者的偏好便會從國內(nèi)品牌轉(zhuǎn)向國外品牌。想成為全球冠軍的中國品牌看起來仍未徹底征服本土市場，更不用說其它海外市場了。
我們至少在四個行業(yè)觀察到類似的現(xiàn)象。除了上述的體育用品行業(yè)和汽車業(yè)以外，白色家電業(yè)和酒店業(yè)都表現(xiàn)出類似特征。不過情形稍好點：已晉升為全球大白電制造商的海爾未出現(xiàn)銷售下滑，正在著力打造高端子品牌卡薩帝以贏取高價值消費者的青睞；中國大的經(jīng)濟型連鎖酒店如家所處的市場雖然遠未飽和，但其亦推出和頤品牌搶進四五星級酒店市場。
到頭來，許多中國公司好像才剛剛意識到，過去對規(guī)模的迷戀讓它們錯失了一些更關(guān)鍵的東西。比亞迪董事長兼總裁王傳福說，比亞迪要更加關(guān)注“售車質(zhì)量”，而不是“一味追求市場份額”；他還說，過去幾年我們過于注重增長，這是錯誤的。奇瑞汽車董事長兼總經(jīng)理尹同躍今年年初亦稱：“寧可跌落到十名開外，也要實施企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型”，2011年，奇瑞將縮短戰(zhàn)線，聚焦品質(zhì)提升，提高品牌溢價，而不再一味追求數(shù)量和速度。
另一個明顯趨勢是，過去涇渭分明的默認的市場勢力范圍正在被打破。那些可稱之為“金色品牌”的跨國品牌同樣亦學會利用中國低成本制造的資源。過去，它們固守高端市場，現(xiàn)在，則開始以推出子品牌或性價比更高的產(chǎn)品的方式爭奪中低端消費者，并加速向三四線城市延伸零售網(wǎng)絡。這逼迫“紅色品牌”——這些本土冠軍企業(yè)面臨兩種選擇：向上，還是繼續(xù)向下？是繼續(xù)向更低端市場退守，還是在高價位和超大、一線城市市場與金色品牌展開正面決戰(zhàn)？由于所處位勢和階段不同，那些“藍色品牌”尚未感受到紅色品牌遇到的壓力，它們?nèi)阅軕{借低價和渠道規(guī)模俘獲低端市場的新興消費者。
以體育用品行業(yè)為例，波士頓咨詢消費品領(lǐng)域合伙人兼董事總經(jīng)理廖天舒認為，一個整體增長放緩的浪潮會從一線城市向低線城市發(fā)展，安踏們的根據(jù)地在三四線城市，可能還沒有感受到。但是，“一浪一浪打下去，如果安踏停留在完全以價格來競爭的階段，會很糟糕。”廖介紹。
這的確是指向未來的選擇題：這些紅色品牌要選擇在哪里決戰(zhàn)？贏的關(guān)鍵在于，如何在一個越來越龐大的中端市場占據(jù)主導地位。隨著越來越多的中國消費者躍入中產(chǎn)階層，過去啞鈴型的消費人群結(jié)構(gòu)正在逐漸改變，他們已不滿足于采購低價商品，日益喜歡在中端市場參與尋寶游戲。麥肯錫在去年所做的中國消費者調(diào)研報告中稱，2008年到2009年，中國零售市場增長中有一半來自消費升級。
而問題在于，雄心勃勃希望提高品牌含金量的李寧、奇瑞們發(fā)現(xiàn)，要想擁有這樣的溢價能力并非易事。本文的報道和分析將從“規(guī)模優(yōu)勢是如何喪失的”這一話題開始，逐項討論金色品牌向下滲透與消費者消費升級如何形成“致命的相遇”，紅色品牌的溢價之難和選擇“在哪里決戰(zhàn)”，以及如何做。
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